近年來，隨著我國醫?？刭M政策趨嚴、“4+7”集采全面擴圍深入推進，專利到期原研藥、仿制藥價格紛紛大幅下降、暴利不再，逐漸回歸制造業利潤水平。這將直接導致藥企相應的市場容量萎縮，縮減銷售隊伍、轉變營銷模式已是大勢所趨。

與此同時，從審評審批制度改革、MAH（藥品上市許可持有人）制度推進實施乃至加入ICH(國際人用藥品注冊技術協調會)，行業政策積極鼓勵和引導醫藥產業鏈向創新方向升級。小分子化藥、靶向藥、單抗、CAR-T……國內企業與全球醫藥研發前沿的距離正在迅速縮短，越來越多的創新藥在我國上市，競爭異常激烈。能否加快創新藥的商業化、更快更多地惠及患者，是諸多創新藥企當下面臨的重大課題。

新形勢下，不論對原研藥企，還是仿制藥企，抑或創新藥企，想靠為數不多的產品支撐上千人甚至上萬人的全國性營銷團隊并不現實，靠單打獨斗做好藥品商業化，更是幾無可能。

對廣大民眾而言，優質醫藥健康服務可及性的提升，是疾病預防和健康促進的重要前提之一。而不斷促進創新領先的醫藥健康產品進入市場，滿足人民日益增長的醫療健康需求，則是健康中國的應有之義。

身處重重變局，我國長久以來小散亂的醫藥商業格局更顯力不從心、無法支撐，轉型升級如箭在弦上。

專業化分工將帶來技術進步、效率提升乃至產業升級成熟。目前，中國醫藥產業鏈上游平臺分工明確，第三方研發平臺藥明康德、第三方臨床平臺泰格醫藥等行業龍頭高速前進。而我國醫藥商業領域發展至今，同樣亟需走向專業化分工。

“專業的商業化平臺是整個醫藥行業轉型升級、走向成熟的必然產物?！闭绨傺筢t藥集團董事長付鋼所說，當下，醫藥行業專業化分工正在從上游研發設計、臨床試驗環節延伸至下游產品銷售、商業化環節，專業規范的第三方商業化平臺，價值正在凸顯。

“后暴利時代”謀轉型

解決“看病貴”難題，一直以來都是我國醫改的重點之一。

高藥價是一道繞不過去的“坎”。近5年來，為了降低藥品虛高價格、減輕老百姓用藥負擔，我國在制藥產業、醫藥流通、醫保支付等領域開展了一系列大刀闊斧的改革：

先是推進仿制藥一致性評價，旨在提高仿制藥質量和療效，逐步實現進口原研藥的國產替代；

再是在公立醫療機構藥品采購中全面推行“兩票制”并取消藥品加成，流通環節、醫院環節雙雙擠壓水分降藥價；

緊接著，國家組織藥品集中采購從“4+7”城市試點擴圍至全國，超級藥品“團購”上演“靈魂砍價”的同時，更是有力根治了帶金銷售的積弊，擠掉了藥品流通過程中的灰色費用空間，引導企業轉變營銷模式；

還有創新藥醫保談判，以量換價，讓患者盡快用到最新上市且具有較高臨床價值的藥品……

接踵而至的新政策新舉措，正在讓藥價逐漸回歸合理水平，也為老百姓看病就醫帶來更多實惠。

而對醫藥行業和身處其中的藥企而言，原研藥、國產仿制藥價格齊降，毛利率驟減，過去自建營銷隊伍、“躺著掙錢”的時光一去不復返，轉型迫在眉睫。

在過去多年的國內市場，原研藥即便過了專利期，也一直能保持優質、高價姿態，占據主要市場份額。如今，集采正在改變游戲規則，這些原研藥該何去何從？

集采之后，一些原研藥雖然在醫院渠道失利，但由于用藥習慣及消費水平的差異，不少老百姓對原研藥的需求仍在，所以還是有巨大的品牌價值。接下來，如何提高原研藥的可及性，讓其在零售市場繼續釋放價值，是藥企亟待解決的困境。

不過，對于不少跨國藥企而言，此前龐大的銷售隊伍主要以醫院為核心建立，要在短時間內布局零售渠道，并不現實。而重新組建零售團隊、適應新的市場規則，所需要付出的時間和金錢成本，則注定這不是一件單打獨斗就可以完成的事情。

相較于單個藥企自建的商業化體系，第三方商業化平臺有著顯著的規模、成本優勢。

“第三方商業化平臺好比高速公路，藥企的產品就像一輛輛車，路上的車越多，單輛車攤銷的成本越低?！备朵摲治?，自建全國性銷售團隊費用較高，而由于藥企自身產品數量有限，難以形成規模效應，百洋作為專業的第三方商業化平臺，隨著運營產品品類的增多、規模的擴大，不僅能提升效率，也能進一步降低銷售費用率。

早在2019年6月，由百洋醫藥牽頭，安斯泰來、武田制藥、雅培醫藥、羅氏制藥、三生制藥等近30家國內外知名藥企共同參與，聯合啟動了“千億處方藥零售平臺”，寄望借助商業化“高速公路”，讓優質產品迅速布局到全國的零售終端，在解決藥物可及性的同時提供品牌宣傳教育和精準推廣，最終惠及患者。

破題創新藥商業化

面臨商業化難題的，不只是專利到期原研藥和國產仿制藥，創新藥獲批上市后，首要問題就是如何盡快提高患者可及性，從而惠及患者并獲得商業回報。

一直以來，醫藥創新領域流傳著著名的“雙十”定律：即一款創新藥研發成功，需要耗時十年時間，花費十億美元?；蛟S還不止，2016年，美國塔夫茨大學發表的一篇文章顯示，新藥研發的成本約為25.58億美元。

而一款新藥上市前，要經歷立項、臨床前研究、臨床試驗和注冊上市等多個環節，任何一個環節的疏漏，都可能導致滿盤皆輸。

正因如此，為提高效率、降低風險，制藥界已達成共識：將專業的事情交給專業的人/機構去做。

由于藥物結構的復雜程度越來越高，新藥研發難度越來越大，專業的研發外包服務備受歡迎，創新藥企紛紛與CRO/CDMO(合同研究組織/合同研發生產組織)牽手合作。隨著國內新藥研發火熱，一批專門致力于藥品研發、臨床研究的外包服務機構已經崛起，催生了藥明康德、泰格醫藥、康龍化成等龍頭公司。

在專業力量的助力之下，伴隨著醫藥審評審批制度的改革，我國獲批上市的新藥數量在不斷增加，呈現井噴之勢，藥物營銷推廣、商業化問題也被推至臺前。即，如何讓創新藥在最短的時間內進入市場、形成規模。但這個市場，有著3萬多家醫院、40多萬家藥店，一款創新藥想要實現大規模精準覆蓋，談何容易。

而我國創新藥研發企業，除了跨國藥企以及為數不多的國內傳統大藥企，大部分都是中小型的創新生物技術公司，商業資源積累薄弱，給新藥投資回報帶來極大不確定性。

發展至今，如同研發環節的分工專業化，藥物商業化環節同樣呼喚專業的第三方外包服務機構。

醫藥商業公司在我國并非新事物。不過，傳統醫藥商業公司主要在有需求的前提下完成交易，承擔分銷、物流配送的職能。

但僅僅如此，顯然無法滿足創新藥商業化的需求。

百洋在醫藥商業化領域深耕多年，他們的經驗是，創新藥商業化須緊扣三大環節：一是設計場景方案，讓新產品、新技術快速融入應用場景；二是基于應用場景方案，精準的選擇目標醫院、藥店等終端，實現產品有效快速的準入和覆蓋；三是進行專業的品牌教育和推廣。

所以，專業的醫藥商業化平臺不僅要創造需求、完成準入，還要根據客戶的整體需求設計出多品類組合的整體解決方案。通俗而言，既能打通藥品通路、渠道，讓想買的人能夠方便買到，解決產品可及性問題，又能明確傳遞品牌，讓不知道的人知道，不想買的人想買，解決藥品認知問題。

由此，百洋醫藥搭建的第三方商業化平臺應運而生。在積累大量醫院、藥店資源基礎上，平臺通過全品牌運營、數字化營銷和多品類協同，既能幫助創新藥實現在全國終端市場的迅速布局，提升可及性，又能面向患者群體，增強藥物品牌宣傳教育和精準推廣。

借力專業化平臺

“橄欖枝”接踵而至。

3月29日，羅氏制藥將旗下兩大經典腫瘤藥產品希羅達（卡培他濱片）和特羅凱（鹽酸厄洛替尼片）在中國大陸地區的市場推廣權授予百洋醫藥。

作為羅氏制藥的明星原研藥產品，希羅達是結直腸癌、胃癌以及乳腺癌治療領域的基礎藥物，與多種抗腫瘤藥物均有協同作用，每年惠及國內約16萬癌癥患者。特羅凱則是羅氏制藥生產的治療肺癌的第一代分子靶向藥，2017年在國內獲批晚期或轉移性非小細胞肺癌一線適應癥，目前已惠及數十萬肺癌患者。

羅氏制藥中國總裁周虹表示，通過雙方合作，發揮各自優勢，讓希羅達、特羅凱這樣的原研藥持續釋放價值，幫助更多中國腫瘤患者。

3月30日，杰特貝林與百洋醫藥達成合作，旨在將旗下全新人血白蛋白產品安博美快速布局到零售終端，全面提升產品可及性、惠及中國患者。去年8月底，安博美在中國上市。

人血白蛋白可用于治療多種疾病，包括糾正低血容量和低白蛋白血癥，以及治療新生兒高膽紅素血癥和急性呼吸窘迫綜合征等。受制于市場監管嚴格、臨床應用量增加、血漿來源緊缺等因素，國內人血白蛋白一直供不應求。杰特貝林是我國人血白蛋白市場最大的進口供應商之一。

值得一提的是，這不是兩家首次攜手。早在2018年，百洋醫藥就承接了杰特貝林另外兩種人血白蛋白產品安博靈、貝林?！澳壳笆袌龇蓊~都有顯著提升?！备朵撏嘎?。

在這之前，向百洋醫藥伸出橄欖枝的，還有安斯泰來、默沙東、武田制藥、西安楊森等跨國藥企巨頭以及三生制藥等國內知名創新藥企，處方藥營銷、創新藥商業化、產品供應鏈等多方面深度合作接連不斷。

獲得多方青睞，既源于百洋醫藥十多年來在醫院、零售、第三終端以及第四終端（DTP藥房）等全渠道資源的廣泛積累，更是源于其在商業化能力方面構建的寬深護城河。

“三大能力”或許可以定義百洋打造的專業第三方商業化平臺。

一是全品牌運營，即包括OTC及大健康產品、處方藥及OTX（處方藥零售）、新特藥等不同類型品牌的全生命周期管理運營。多年來，百洋構建了成熟的品牌管理模型，基于品牌生命周期的不同階段制定不同的運營策略，這為上游企業的產品成功實現品牌價值、商業化打下了堅實基礎。

二是專業的數字化營銷能力，依托覆蓋全國零售終端、主流醫院等渠道的全數據平臺，能切實幫助不同品類、不同產品制定清晰的客戶選擇和推廣方案，形成以數據為導向的市場策略，為各類品牌和企業提供商業化護航服務。

三是多品類協同能力，基于全品牌運營和數字化營銷的雙重優勢，經過多年打磨，百洋搭建的商業化平臺，包括OTC及大健康產品、處方藥以及新特藥三大品類，覆蓋了12個疾病領域，在為制藥企業提供專業全渠道商業化解決方案的同時，也為民眾提供囊括從治療到預防的全方位全周期高質量醫藥健康產品和服務。

三大能力的集聚性優勢，讓百洋醫藥信心十足：不論是推動專利到期原研藥開拓零售渠道、持續釋放品牌價值，還是助力創新藥快速商業化、惠及患者，抑或拓展大健康品牌、踐行從“以疾病為中心”向“以健康為中心”的理念……

借助百洋商業化“高速公路”，一些優質產品的價值已經得到釋放。例如，安斯泰來的原研藥哈樂（鹽酸坦索羅辛緩釋膠囊）集采后的零售規模實現了數倍增長。

這一切只是開始。對百洋醫藥而言，更長遠的目標在于，讓其商業化平臺成為我國醫藥產業鏈中的重要一環，打造醫藥商業領域的“藥明康德”。

“未來，我國醫藥商業市場一定是一個規范、高效的市場，集約化程度不斷提高，專業的第三方商業化平臺規模會急劇擴大，藥企的銷售費用率也隨之持續下降，患者將得到真正的實惠和便利?！备朵撊缡钦雇?。（記者：王曉康）